再好的产品也需要优秀的定位，好的定位能帮助我们迅速找到突破口，建立自己的竞争地位。笔者曾在某国企供职，期间参与的一个优秀产品TLN便经历了如此蝶变，从一个边缘化的产品，4年后发展成为公司转让中最宝贵的优质资产。其中，产品定位是这个蝶变中至关重要的一环。

“即释”增覆盖

最初，该企业只是某知名外企的全国配送商，后来逐渐负责几个大外企产品的进口与全国发货业务。随着外企商务的扁平化和二级经销商的增多，企业生存空间明显恶化。这时的团队相对更擅长商务，专科产品的招商相对薄弱。

在公司所有的招商产品中，TLN具有一定的学术价值，如独家、医保、剂型独特。对于这样一个具有较高学术推广要求的产品，其销售有些力不从心。销售额排名前五的地区竟然有内蒙古、福建、辽宁等较不发达地区，相当不正常。

2008年起，该产品销售增长速度惊人，2012年在非注射类含麻镇痛药市场单品排名第一，全面超越多家外企品牌。这一成绩的取得与多种措施综合作用不无关系，笔者试从定位角度进行分析：

一个好的产品定位，应该根据产品特性利益转换（FAB），满足不同用户的需求，定位也需要在不同时间做出调整。最初，TLN的覆盖医院数量和区域严重不平衡，此时的当务之急是增加覆盖，推出的定位要站在竞争对手的对立面。

由于TLN的主要对手是缓释片，我们的定位就强调即释片的效果，对应的适应症是爆发痛。该适应症的主要用药是吗啡即释片，由于其管制较严格，且属于麻醉处方，因此竞争较小。爆发痛的主要用法与日常的吗啡用量换算有关，因此我们还对吗啡的换算比例进行详细分解。这个时候，对手还没有把我们放在眼里。2007～2008年，公司完成了50%以上的三甲医院覆盖率，为后续的竞争打下基础。

“安全”抢市场

肿瘤性疼痛患者用药有较强的粘附性，国外有大宗报告称，约50%的临终患者使用初始用药，如何占据初始用药市场极为重要。TLN有不少特征符合初始用药，首先鸦片给中国人的印象较为负面，多数人忌讳直接使用吗啡。其次，主要竞争对手曲马多在2008年被提升管制级别，吗啡和羟考酮的管制级别更高，一般的处方医生没有直接处方权。而TLN由于是复方，并且有国家药物依赖研究所独立研究结果支持，此时的管制级别是一般处方药，于是，我们采用的定位是初始痛，由于多数肿瘤患者的疼痛较为隐蔽，是逐渐发展起来的，该定位获得了最大的市场份额。

最后，我们还采用了百搭定位，即联合用药。由于竞品为缓释片，对于不同的人群，缓释效果也有一定区别，每个患者的缓释时间有所不同。严格按照缓释时间长短个体化用药，则用药时间较为混乱，而且即便采用缓释片，也不能保证不出现爆发痛。由于TLN是一个复方即释片，为吗啡异构体和对乙酰氨基酚的复方，镇痛效果比较强，因此我们的联合用药定位也获得了很好的效果。对病人而言，降低了吗啡的总用量，对医生而言，多了一个安全的镇痛方法。

当产品在肿瘤科发展成熟后，我们开始寻求其他急性疼痛定位，TLN的销售再次腾飞。

产品定位是FAB的集中表现。一个产品往往有不同的FAB，因此产品的定位应该综合考虑多个因素。作为该产品定位的主要参与者，笔者认为，拓展期定位应该考虑如何增加覆盖，选择站在竞品对立面（即采用反定位），确立让对手无法反驳的定位；上量时期，则应考虑如何利用或增加产品的粘附性，提升单个产品的处方容量；上量后期则应考虑如何充分利用对手的弱点，见缝插针，延长产品生命周期。