顾浩亮将接下来的个人职业生涯押在了信谊上，押在了医药行业。所以，由其主持制定的“十二五规划”也是信谊发展有史以来最重要的战略和纲领。　

12月8日，风尘仆仆的顾浩亮带领着他那支刚刚组建完毕的年轻管理团队，出现在南昌药交会期间信谊集团召开的《握手新时代，引领新市场》工商联谊会上。

这位有上海财经大学金融投资与管理硕士、法国雷思商学院工商管理博士头衔的总经理，给人的印象一向都是睿智、儒雅且有风度。而这1年多来，经历了从一位财务总监到信谊集团总经理的角色转换，让顾浩亮内敛的个性改变了许多，在谈到产业、信谊的未来和个人的挑战等话题时，除了还是那样理性、细腻和富有条理外，更多了许多感性和激情。对此，顾浩亮笑着对记者说，过去很多人把自己的个性说成是天生的，实际上，给你这个舞台，你也一定会改变。

2010年，是顾浩亮的本命年，也是他最为忙碌的一年。今年，顾浩亮工作中的重中之重是对信谊集团这部庞大的机器进行一系列调整。在产业结构方面，他将其规划为一个中央工厂，一个特色剂型基地，一个国际业务拓展基地的“1+2”战略；在产品结构方面，他正尽快做好对接，以资本的方式将拥有微生态同类药品的企业并购过来作产品线补充，成为微生态的行业老大；在研发和国际化方面，加大首仿药的开发力度，抓紧二甲双胍、辛伐他汀等产品的国际认证；在营销方面，已经与九州通、国药控股等国内知名企业开展联盟战略合作……。这些，让顾浩亮常常产生一种不断挑战自我后，信谊管理水平获得快速提升的快感。

说起顾浩亮扎根信谊，可以说真有点戏剧性。

1997年，他还在香港新鸿基工业投资公司任职，而新鸿基当时正是信谊药业的投资方。于是，机缘的巧合，他作为财务主管被派到信谊监管财务。后来他“喜欢上了信谊的工作氛围，欣赏领导海纳百川的胸怀和培养年轻人的耐心；更喜欢高层团队之间的创新、民主和包容。”于是，他被“策反”，留在了信谊，这一留就是10多年。

自从到了信谊，顾浩亮的事业实现了飞跃，用他的话说，是信谊这个舞台给了他成长和成熟的机会。他的文章《职业生涯的三个“十年”》是这样对自己进行总结的：“在从事专业财务管理时，取得了较好的财务业绩，培养了一批年轻的财务总监队伍；在管理营销队伍时开创了信谊第一家商业公司，并取得了不菲的销售业绩；我运用无形资产进行企业购并，获得了近亿元的净资产；担任事业部管理副总裁和财务总监的双重角色后，我研究集团型的管理模式，设计和尝试了符合处方药事业部的矩阵管理框架，并运用ＫＰＩ的机制导向，取得较好的管理经验积累。”

顾浩亮坦言，首任董事长陆培康给信谊奠定了在现代市场经济中的百年药企的地位；二任董事长徐国雄则把这一地位商业化升级为变革时期国内仿制药的第一品牌。而他的重任就是传承和发扬。目前，顾浩亮思考得最多的问题是，如何让公众知晓信谊不仅仅是一个上海的百年企业，还要让她升华为一个国际化的现代仿制药品牌。也就是说，把信谊的资源成倍地放大，这就决定于领导者的智慧和管理能力了。为此，顾浩亮将接下来的个人职业生涯押在了信谊上，押在了医药行业。所以，由其主持制定的“十二五规划”也是信谊发展有史以来最重要的战略和纲领。

[对话]

调产业：精华在上海，“种子”在全国

《医药经济报》：目前来看，上药集团在加强华东地区布局的同时，已经展开了全国布局。刚才你也提到，信谊作为上药集团最核心的工业板块，发展思路也将与集团搭配，那么在上海的资源具体怎么整合？

顾浩亮：信谊在上海的战略，我们概括为“精华在上海”。这句话怎么来理解？

第一要实现从分散到集中，解决产业现代化发展的难题，突出产业的先进性。

我们要在上海打造现代化的制造园区，规划为“1+2”的发展战略，即一个中央工厂，一个特色剂型基地，一个国际业务拓展基地，将信谊在上海的13个产业基地浓缩到这3个基地中。

我认为，现代化的制造，不仅是装备、设备好，主要是讲效率，讲成本，讲竞争优势。

我们规划投资10个亿，花4年时间投资收获，估计明年第二季度就会进行产业园的设计。园区建设完成后，现代化、国际化的制造马上可以形成，并且在心血管和微生态领域会形成单独的竞争平台。

第二要实现从整合到整体，解决发挥产业整体优势难题，突出产业的整体性。

我们希望通过股权回购对信谊下属对外投资企业的分类进行清理和整合，形成上海信谊药厂有限公司这一法人主体，以符合产业集中发展的趋势，符合市场主体竞争的需要。因为整合是叠层优势，能够发挥信谊的大，但是整体的优势仍然不强。

第三是要实现从矩阵到集约的转变，突出产业总部管理资源的优化配置。

总部职能是大信谊战略调整的跟进者，建立运营中心平台，实现营销、科研、采购、资金的四个集中，预算执行、法务信控、业绩考核、质量监督、招标管理五个管控，开展总部职能的整合，提升决策效率。

四个集中实际上我们已经逐渐实现，2003年至今，我们深刻体会到集中、集聚带来的资源优化的好处，未来几年信谊的发展会非常快。

所以信谊产业结构的调整是具备上面三个基础的，否则管理改革走得快风险是很大的，企业管理的能力有多大，他发展的速度就有多快。

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