这个世界公平吗？

未雨绸缪者虽然赢得主动、以最低的资源配置推动历史，但始终默默无闻。而那些力挽狂澜者虽然背水一战、耗尽资源，却可能最终因为其显示度高而旗帜飘扬。

人们对职业经理人的期待之高，是要求你既未雨绸缪又力挽狂澜。在辉瑞中国区总经理任上一年的吴晓滨，经历了在拜耳13年的运筹帷幄，在惠氏5年的励精图治，然后随着辉瑞对惠氏的并购而被推上了这家全球制药之王中国区掌门人的位置。整合过程中的辉瑞需要一个具有国际视野，丰富的本土经验和团队凝聚力的职业经理人来完成艰巨的整合工作。故事放在这个以挑战为乐趣的中国本土第一位跨国药企总经理身上，肯定精彩！

但是，就像体育比赛中银牌获得者的幸福比不过铜牌获得者一样，期望是个危险的东西。我们迫不及待地回放一下《医药经理人》与他的对话，你马上就明白了这个精彩故事创作的艰辛。

问：在你到任辉瑞之后，你花费了多少时间来了解新辉瑞？

答：不能说是一下就了解了，我一直都在了解公司。

问：你现在压力大吗？

答：不能说没有压力，但我工作很愉快。

问：你觉得各个层级的员工对你的理念理解了多少？

答：不能说让员工去理解，是我们共同在创造。

完了！这就是商学院课堂上一个现成的领导力案例，它可能十分实用但万分无趣。尽管德鲁克在评价斯隆自传——第一个在大公司设计和实践管理体系的经典《我在通用汽车的岁月》时用“充满乐趣”形容，而被斯隆严厉批评“经理人的职业化是第一位的，管理是十分严肃的事情，不能以乐趣去误导经理人。”

商业杂志必须好看，就算他的回答滴水不漏，但只要我们能够读出这些回答背后的故事，就极其不简单。

管理即机制、系统、流程。吴晓滨坦言“我不认为总裁应该把自己打造成一个能者无敌的形象，公司上上下下离了他就没法运转了。相反，我认为总经理就是要建立系统，发展员工各自的潜力和强项，把自己个人对公司的重要性逐渐降低，而让他的手下一个比一个能干，一个比一个强。”

在采访结束，摄影师拍照的时候，他打开办公室的音响，腾格尔的《天堂》溢满屋宇，空灵飘逸的歌声中，闪光灯下他和着音乐挥手击拍。此时，这位从小在部队大院长大，少年时期走南闯北，青年时期赴德国留学并获得生物化学和药理学博士学位的北方汉子，其内心的丰富神寓于形。

吴晓滨强调，他反复与下属沟通的内容无非是在传递自己是一个普通人，他要做的就是公平地对待每一个人，给所有人机会发展。他说得最多的一句话是“生命如此短暂，我们需要把有限的精力投入到有价值有意义的事业中去。”他最爱自己的家人。

当然，他在部下的眼里，最大的不普通是他旺盛的精力和一贯的从容。你从来看不到他表现出慌张和疲惫，这让在他身边的人都感到踏实。这也是所有优秀职业经理人的天性。吴晓滨或许很早就发现了自己这一点。30岁时，他主动放弃在获得博士学位之后的深造机会，转而做一名普通的医药代表。彼时，他应该对自己有无限憧憬，但现实胜过想像之处就在于，他怎么也想不到自己在不到50岁时，就已经在三家著名跨国药企的中国区轮番掌舵，并且成绩显赫。

如果有一天，吴晓滨能够出一部自传，《我在跨国药企的岁月》冀望是《医药经理人》为此作的一篇序言。

两个月速合

对中国区总经理吴晓滨的任命是在辉瑞和惠氏宣布正式合并的同时公布的。

全球第一大制药公司辉瑞与全球第十大制药公司惠氏的联姻沸沸扬扬地热闹了一年多的时间，这起制药界10年来金额最大的超级并购案才尘埃落定。外界对谁将出任中国区总经理一度猜测颇多。

这是一个“意料之外、情理之中”的任命。

以辉瑞在多次并购案中的强势，最初很多人对这个消息大呼不解。辉瑞中国在制药界无论从销售额还是知名度上，都要比惠氏大得多。不过看看吴漂亮的职业经历和业绩，这些人也承认选择吴晓滨确在情理之中：医药生物学的专业背景，干过市场和销售；在拜耳任职期间，让拜耳中国稳居中国外资药企前三，甚至在吴离职而总经理空缺的一段时间内依然增长势头强劲；5年的励精图治让惠氏中国脱胎换骨，不但在营养品领域保持领先，也快速崛起于疫苗等生物制药领域，年平均增长率超过40%！前任辉瑞总经理艾德为辉瑞服务30年光荣退休，而中国恰逢新医改元年，两大巨人公司合并之后的整合，不仅是业务上的，也是文化上的，更是心理上的。重任落在吴晓滨肩上。

“吴晓滨博士是一个十分称职的领导者，也是接力艾德先生、在已有基础上继续巩固加强辉瑞的合适人选。”辉瑞全球药品集团新兴市场业务部门的北亚区域总裁安高博在合并后第一次全体员工大会上这样介绍吴晓滨。

吴晓滨的职位描述是负责这个庞大公司生物制药业务在中国的日常运营以及负责协调辉瑞在中国的其他各项业务，包括营养品、健康药物、动物保健、胶囊、研发和生产。而他上任的第一个难题，就是整合两家巨无霸公司。

到任的第一天，吴晓滨和辉瑞负责市场和销售的高管们会面，了解公司各方面的情况。之后的一个月内，吴晓滨游走于全国十几个重点城市，与辉瑞一线的销售人员见面，和每一位员工用力地握一下手，让他们不记名地写下自己最想知道的问题，然后认真地有问必答，有一说一。

员工们在最短的时间内感受到了他的热情、亲民的作风，而且高兴地表示终于可以不用英语向他们的总经理提问了。

此时的吴晓滨很好地扮演了倾听者的角色：在被任命为辉瑞中国区总经理的第一天开始，他就着手与公司所有管理层进行一对一的沟通，让每个人从自己的角度讲讲公司最需要做什么，最需要专注在哪些方面，站在部门或者整个公司的角度，应该做什么、怎样做。

在全球范围内，辉瑞和惠氏正面临行业内带有普遍性的问题，他们一些销量最可观的产品，专利都即将到期。一般来说，两家超级公司合并之后，都会裁员，以削减重叠的成本。何去何从，不知所以的情绪一度在蔓延。

时间是紧迫的。整合的时间越短，企业过渡的越平稳，公司才能发挥出整合带来的规模优势。“不能说过了一个月，新公司开始运作了，大家还什么也不知道。要尽快让员工知道指标是什么？新的架构是什么？新的制度是什么？可利用的资源是什么……”

在不断地沟通、采纳各方面意见的过程中，集合了集体智慧的整合方案在吴晓滨脑海中逐步形成：改变过去一个销售部、一个市场部的架构，依据不同的产品线分别管理，建立6大事业部——基础医疗一部、基础医疗二部、特药抗感染业务部、疫苗业务部、肿瘤业务部、商务及多元化业务事业部。对辉瑞和惠氏产品线中一些有竞争的产品，从市场角度进行更为细致地划分，做到扬长避短、有的放矢。

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